對于在
投后管理應該怎么做？
有大量投資資金的項目，VC/PE機構甚至可能成立專門的服務團隊，嚴格控制風險，實時觀察企業(yè)的發(fā)展動態(tài)，加大力度提供更好的增值服務。當然，企業(yè)發(fā)展的階段不同，相應的投后管理工作也不同。從融資輪次的角度，闡述了每個階段的投后管理要點?？紤]到類似的輪次，比如天使輪和Pre-A輪，企業(yè)的成熟和發(fā)展并沒有太大的區(qū)別，所以下面討論的輪次大致分為四個部分:A輪之前，A輪轉C輪，D輪轉Pre-IPO，以及IPO和超越。1.在A輪之前
a、拯救一個團隊，建設一個團隊，理順股權結構。
A輪之前，企業(yè)往往團隊配置不完善，股權結構不合理。現(xiàn)階段與其說是投資項目，不如說是投資創(chuàng)始人或核心團隊。對于早期項目，人的因素起著至關重要的作用。團隊在種子階段就已經非常合理和完善的項目是稀缺的。對于大多數(shù)早期項目來說，團隊往往存在缺陷或不足，所以為了更快孵化出優(yōu)質項目，資方需要努力幫助企業(yè)對團隊進行代碼化，提出股權方面的建議。到了A輪，核心骨干團隊的完善建設也將為后期的爆發(fā)式增長提供基礎。有些投資機構甚至設立專門的人員招聘部門，長期為被投企業(yè)尋找合適的人選。在孵化器里，經常會遇到這樣的問題，但是孵化器和產業(yè)園的優(yōu)勢是資源更加共享。
b、梳理商業(yè)模式
不同領域的商業(yè)模式不盡相同。比如處于天使輪或Pre-A輪階段的TMT公司，要能抓住核心業(yè)務，快速迭代，不斷試錯業(yè)務方向和模式。一旦到了A輪，產品形態(tài)和模式需要基本穩(wěn)定。這時候我們就需要更加關注產品的完整性和穩(wěn)定性，包括穩(wěn)定性、完美性和安全性。在這個階段，管理層幫助企業(yè)探索更合理、更有想象力的商業(yè)模式，降低企業(yè)的試錯成本，避免為走彎路交學費。
C.融資對接
對于早期項目，融資幾乎是保證企業(yè)穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的必要支持資金鏈當企業(yè)本身沒有良好的造血能力。如果企業(yè)在早期就有優(yōu)質的造血能力，那是最好的。但總的來說，前期項目缺乏合理的財務分配，沒有很好的變現(xiàn)渠道，甚至保本就不錯了。在這個階段，資金鏈的斷裂極有可能直接毀掉一個項目。對于能造血的企業(yè)，前期的資本介入還是有好處的，比如縮短產品周期，讓產品成熟，更快的面向市場。
考慮到下一輪投資機構的引入需要一段時間的接觸和磨合，在這種在這種情況下，雇主和項目方需要提前計劃。當公司的書資金可以支持，如四個月運營成本，需要梳理融資方案，啟動下一輪融資，開始與各類投資機構對接。當然，最好在企業(yè)融資之初就做好計劃，比如當企業(yè)美國的經營狀況達到一定水平，而不是融資，因為它需要錢。
在這個階段，許多企業(yè)會問這樣的問題"我應該設定多少估價"。其實在這個階段，融資可能比按照多少估值融資更有價值。而且估值本身是和企業(yè)成長的成熟度和商業(yè)模式未來的發(fā)展空間掛鉤的，并不是簡單的因為企業(yè)想融資多少就愿意放出多少股權。企業(yè)估值需要在市場上合理，才能在企業(yè)產品同質化的情況下，更好更快的對接合適的投資機構。然后投后部門一方面幫助企業(yè)梳理融資方案，另一方面幫助企業(yè)確定投后估值和節(jié)奏。
輪到c輪了。
A.盈利模式——變現(xiàn)渠道
在這個階段，一方面是企業(yè)和管理層的投后部門幫助企業(yè)完善商業(yè)模式，但更值得深入研究的是變現(xiàn)渠道的打通，即盈利模式的梳理和發(fā)展。即使是天使輪，盈利模式也永遠是思考的點，但在A輪尤為重要。當項目從A發(fā)展到C，合理的盈利模式會給企業(yè)帶來更多的流量和現(xiàn)金流，大規(guī)模啟動造血功能。比如B輪到的TMT公司，在規(guī)模上已經有了一定的優(yōu)勢，重心要轉化到擴展性、性能和效率，以及細節(jié)處理和變現(xiàn)渠道上。
B.戰(zhàn)略融資
對于現(xiàn)階段的企業(yè)來說，融資不僅僅是尋找資金，更是尋找符合企業(yè)文化和企業(yè)未來戰(zhàn)略的投資機構，不僅能帶來資金上的幫助，還能帶來更多的資源補充和支持。在這個階段，投后部門要對企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃有更深入的了解，梳理出目前符合企業(yè)文化屬性的用人單位，然后進行資本匹配，實際上相當于專業(yè)FA的作用。在資本對接的過程中，不斷解決用人單位的疑惑，梳理企業(yè)未來的發(fā)展方向。在這個階段，甚至可能出現(xiàn)必要的轉型或跨領域擴張，但必須慎重考慮。
3，D是Pre-IPO的轉折。
一、戰(zhàn)略布局
一般是大量資金接手D輪或者Pre-IPO。在這個階段，企業(yè)往往擁有成熟的商業(yè)模式和良好的利潤增長點。在這個階段，投后部門需要協(xié)助項目方進行有效的戰(zhàn)略布局，比如業(yè)務并購，輔以補充，完善產業(yè)鏈，準備上市。
b、戰(zhàn)略融資或并購
通過并購吸收中小企業(yè)，補充企業(yè)短板，成為現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展的重點。必要的戰(zhàn)略融資和并購將成為這一輪。后續(xù)投資機構要實時關注重點。從目前的投后管理來看，現(xiàn)階段的投后作用已經開始減弱，更多的是定期跟進，補充資源。至于戰(zhàn)略層面，比如融資或者并購，投后管理的深度還有待加強。
當然，被并購也是實現(xiàn)資本退出的路徑之一。一般企業(yè)會在B輪左右大致敲定被并購的意愿和可行性。當企業(yè)發(fā)展到D輪，如果要被并購，投后部門要協(xié)助對接行業(yè)內或此時能形成戰(zhàn)略補充的企業(yè)，協(xié)助對接。
4.IPO及以后
IPO及以后的投后管理相比前期增值點少了很多，但不代表不需要。定期的財務回訪以及必要事件的披露和跟進，保證了企業(yè)上市后能夠有效的發(fā)展壯大，從而保證了投資機構的利益。在這個階段，投后部門扮演的更多的是醫(yī)生的作用，并定期體驗脈搏，以確保企業(yè)的健康發(fā)展。
一、案例分析
大部分公司在IPO后都可以有效地進行戰(zhàn)略上的版圖擴張，但也有一些公司是盲目購買。這里的案例給出了一些反面教材，供大家參考。
阿里美國對UC和高德地圖的收購使得這兩家行業(yè)龍頭企業(yè)逐漸衰落。騰訊投資幾百億并購公司，很多都消失了。而被百度收購的91無線，現(xiàn)在也不得而知?？梢?，投入巨大的并購整合并沒有推動BAT形成業(yè)務，反而在很大程度上消耗了企業(yè)資本，制造了內部管理摩擦。在工業(yè)層面，BATs的模仿和抄襲技巧讓很多中小創(chuàng)業(yè)者感到恐懼，整合資源的短板讓并購扼殺了很多創(chuàng)業(yè)方向，對行業(yè)的推動有限，甚至成為阻力。
無論是戰(zhàn)略布局還是投融資并購，企業(yè)不僅要了解自身的產業(yè)結構，更要思考并購后的行動和增值。無論是商業(yè)模式還是技術水平，企業(yè)都可以不要在任何階段停止創(chuàng)新。
綜上所述，我們更愿意把投后部門和企業(yè)直接比作母子關系，當然不是指等級關系，而是指兩者在發(fā)展語境中的相互依存關系。在不同的階段，父母和孩子的關系要隨著時間的推移而調整。早期的企業(yè)，就像剛出生的嬰兒，剛剛開始生命，未來有無限可能。這時，媽媽s的培養(yǎng)和照顧非常重要，比如幫助種子輪企業(yè)拯救團隊，提供財務和法律顧問。當你進入青少年階段，你就可以靠吃喝來照顧自己了。這個階段你更注重精神上的熏陶和培養(yǎng)，防止走彎路，就像Pre-A輪的企業(yè)一樣。孩子進入20歲，性格和思想各方面都比較穩(wěn)定，所以這個時候是大方向的掌控，過多細節(jié)上的問候容易適得其反，類似于C輪周圍的企業(yè)。步入中年，各方面成熟，類似即將IPO。或者對IPO有意見的公司可以定期不定期的關照和打招呼。